Team building avec le DISC

Sous le mot « team building » cohabitent deux choses très différentes. La première est une sortie : une activité commune, un repas, un moment agréable qui entretient le lien sans prétendre le transformer. La seconde est un atelier de travail sur la façon dont les membres d’une équipe fonctionnent ensemble. Faire passer un questionnaire comportemental à un groupe relève de la seconde catégorie, et l’annoncer comme relevant de la première est le plus sûr moyen de décevoir tout le monde.

Cet atelier a ses mérites, ses moments d’utilité, ses conditions de réussite et ses angles morts. Il repose sur un modèle dont il vaut mieux avoir lu le contenu des quatre dimensions et leur origine avant d’y entraîner une équipe — la description du modèle lui-même n’est donc pas reprise ici. Ce qui suit porte sur ce que le format produit dans un collectif, et sur ce qu’il produit rarement.

Ce que l’atelier met sur la table

Une équipe qui travaille depuis deux ans a déjà des théories sur elle-même. Untel est lent, untel ne lit jamais les documents, untel monopolise la parole, untel n’est jamais d’accord. Ces jugements circulent en aparté, ne sont presque jamais formulés devant l’intéressé, et se durcissent avec le temps parce que rien ne vient les contredire.

Le principal apport de l’atelier tient là : il fournit un langage neutre pour redire ces mêmes choses sans qu’elles soient des reproches. Décrire quelqu’un comme ayant besoin de vérifier avant de s’engager n’est pas la même chose que de le dire tatillon. La description est discutable, l’intéressé peut la corriger, et surtout elle ne suppose aucune intention mauvaise. Ce simple déplacement rend dicibles des tensions qui ne l’étaient pas.

Le second apport est la mise en évidence d’une complémentarité. Une équipe qui pousse vite et une équipe qui vérifie tout n’ont pas les mêmes accidents de parcours ; un groupe où les deux tendances coexistent dispose d’un garde-fou, à condition que chacun considère l’autre comme un contrepoids et non comme un frein. Cela se dit facilement en théorie et se vit mal en pratique : l’atelier sert précisément à faire le lien entre les deux.

Le troisième apport, le plus discret, est individuel. Beaucoup de participants découvrent moins leur propre fonctionnement que l’effet qu’il produit sur les autres. Savoir que sa façon d’entrer dans un sujet coupe la parole à deux collègues sur cinq est une information nouvelle pour la plupart des gens, et une information que personne ne leur avait donnée.

Les moments où une équipe y gagne

Le format ne vaut pas en toute occasion, et le calendrier compte autant que le contenu.

Il sert bien à l’arrivée d’un nouveau responsable, quand personne ne connaît encore les habitudes de personne et que les premiers malentendus n’ont pas eu le temps de se sédimenter. Il sert bien lorsque deux équipes viennent d’être rapprochées et doivent inventer une manière commune de travailler. Il sert bien au démarrage d’un projet transverse réunissant des métiers qui n’ont ni le même rythme ni le même rapport au détail. Il sert bien, enfin, après une période de croissance rapide, quand les arrivées successives ont dilué les usages implicites du groupe.

Il sert moins bien dans trois situations, et mieux vaut le savoir avant d’engager la journée. La première est le conflit ouvert entre deux personnes : un atelier collectif n’est pas le cadre d’une médiation, et il offre au conflit une tribune sans lui offrir de résolution. La deuxième est la période de restructuration annoncée : personne n’a la tête à parler de styles relationnels quand la question de l’emploi est ouverte, et la démarche est alors perçue comme une diversion, ce qu’elle est. La troisième est le problème de charge ou d’organisation : quand une équipe croule sous le travail, lui proposer de mieux se comprendre est au mieux inutile, au pire insultant.

Une équipe qui va globalement bien tire davantage de ce format qu’une équipe en crise. C’est contre-intuitif, et c’est pourtant ce qui s’observe le plus souvent : l’exercice consolide mieux qu’il ne répare.

Reste la question de la fréquence. Un atelier de ce type ne se refait pas tous les ans à l’identique : la nouveauté fait une bonne part de son effet, et un second passage ennuie ceux qui connaissent déjà leur rapport par cœur. Reprendre le sujet a du sens lorsque la composition du groupe a changé d’un tiers ou davantage, parce que ce sont alors les repères communs qui sont à refaire, et non les descriptions individuelles, qui n’ont pas bougé. Entre-temps, quelques rappels courts en réunion d’équipe entretiennent mieux le bénéfice qu’une journée supplémentaire.

Le déroulé d’une journée

Le format le plus répandu se joue en quatre temps, et l’ordre n’est pas indifférent.

Le premier temps se passe avant la journée. Chacun répond au questionnaire dans un contexte annoncé — le travail, et non la vie en général — puis reçoit son rapport et en discute individuellement avec l’animateur. Personne ne doit découvrir sa propre description en public : c’est la condition la plus souvent bâclée, et celle dont dépend tout le reste. Un participant qui n’a pas eu l’occasion de contester son rapport en privé le défendra ou le subira devant les autres, ce qui n’est ni confortable ni utile.

Le deuxième temps est la mise en commun, et elle ne se décrète pas. Chacun choisit ce qu’il partage. Un tour de table où chaque personne dit, en une ou deux phrases, ce dans quoi elle se reconnaît et ce qu’elle conteste vaut mieux qu’un tableau affiché avec les quatre lettres de tout le monde. L’affichage transforme des descriptions en assignations, et ce qui est affiché ne se retire plus.

Le troisième temps est le travail proprement dit, et c’est lui qui distingue un atelier d’une animation. Il part de situations réelles que le groupe a vécues : une réunion qui a mal tourné, un dossier bloqué trois semaines, un mail mal reçu. Chacune est relue à la lumière de ce qui vient d’être partagé, non pour désigner un coupable, mais pour repérer le point où deux fonctionnements se sont contrariés. C’est de ce temps que sortent les phrases dont l’équipe se souviendra six mois plus tard.

Le quatrième temps produit des engagements, et il doit rester modeste. Trois règles de fonctionnement concrètes et vérifiables valent mieux qu’une charte de dix lignes. « Les ordres du jour partent la veille » est un engagement. « Nous nous respecterons mutuellement » n’en est pas un.

Un exercice de travail ou un jeu de société

La ligne de partage est simple à énoncer : un exercice sert s’il produit une phrase sur le travail réel. Tout le reste est de l’animation, parfois agréable, mais sans effet mesurable le lundi suivant.

Les exercices qui fonctionnent ont un point commun : ils portent sur des matériaux du quotidien. Réécrire à quatre mains un message qui avait été mal reçu, en cherchant la formulation qui aurait convenu à son destinataire. Reprendre l’ordre du jour d’une réunion récurrente et se demander qui, dans le groupe, n’y trouve jamais ce qu’il cherche. Distribuer les rôles d’un projet à venir en tenant compte de ce que chacun supporte le moins. Faire dire à chaque personne, devant le groupe, ce dont elle a besoin pour être efficace et ce qui la bloque — court, factuel, sans commentaire des autres.

Les exercices qui amusent sans rien produire sont reconnaissables eux aussi. Les épreuves où chaque couleur forme une équipe et s’affronte renforcent exactement la caricature que l’atelier prétend défaire. Les jeux de rôle où l’on demande à quelqu’un de « jouer un profil » installent l’idée qu’il s’agit de personnages. Les classements, les podiums et les points attribués à des groupes de couleur relèvent du divertissement, et le groupe le sent très bien.

Une précaution à propos du matériel : les couleurs, les schémas et les cartes sont des aides pédagogiques, pas le modèle. Elles servent à retenir, jamais à désigner. Le glissement s’opère vite, et une équipe qui repart en parlant en couleurs a souvent perdu en route ce que la journée devait lui apprendre.

Ce qui se joue le lendemain

Un atelier réussi se reconnaît trois mois plus tard, pas à la fin de la journée. À chaud, tout le monde est satisfait ; c’est normal, on a parlé de soi dans un cadre bienveillant et l’on a passé une journée hors des dossiers.

Trois choses seulement survivent à moyen terme, et il vaut mieux les viser directement.

La première est le vocabulaire. Si, deux mois après, quelqu’un peut dire en réunion « j’ai besoin de voir les chiffres avant de me prononcer » sans que cela passe pour de l’obstruction, la journée a servi. Ce résultat paraît mince ; il ne l’est pas.

La deuxième est la poignée d’engagements pris en fin d’atelier, à condition que quelqu’un les reprenne. Un point de quinze minutes un mois plus tard, pour vérifier lesquels tiennent et lesquels ont été oubliés, change tout au destin de la journée. Sans ce rendez-vous, les engagements ont la durée de vie du paperboard sur lequel ils ont été écrits.

La troisième tient à celui qui encadre l’équipe. C’est lui qui valide, par ses propres gestes, si ce qui a été dit compte ou non. S’il continue d’envoyer ses demandes la veille pour le lendemain après avoir accepté le contraire, l’atelier est annulé rétroactivement. La suite du travail se joue donc moins en groupe qu’au quotidien, dans la manière dont chaque conversation d’encadrement s’ajuste à son interlocuteur.

Une équipe peut ressortir plus à l’aise sans que rien ne change dans sa production. Ce n’est pas un échec, mais ce n’est pas non plus ce qui avait été promis, et confondre les deux entretient la réputation de superficialité qui colle au format.

Les personnes que ce format met mal à l’aise

Elles existent dans presque tous les groupes, et les ignorer coûte plus cher que de les prendre en compte.

Il y a d’abord ceux pour qui parler de soi devant onze collègues est un effort considérable. L’exercice leur demande de faire en public ce qu’ils font difficilement en privé, et l’enthousiasme général les isole davantage qu’il ne les intègre. Ils se protègent en donnant une version lisse d’eux-mêmes, et l’atelier tourne alors à vide pour eux.

Il y a ceux qui se méfient des outils de ce genre, parfois pour de bonnes raisons : ils en ont vu servir à classer des gens, ou ils refusent qu’une entreprise s’intéresse à leur fonctionnement personnel. Cette réserve mérite d’être entendue plutôt que balayée, et une réponse honnête sur ce que deviennent les rapports vaut mieux qu’un discours sur les bienfaits de la connaissance de soi.

Il y a ceux qui traversent une période difficile, professionnelle ou non, et pour qui une journée d’introspection collective tombe très mal. Il y a le nouvel arrivant, qui n’a pas encore de place dans le groupe et à qui l’on demande de se décrire devant des gens dont il ignore les codes. Il y a enfin celui dont le fonctionnement est minoritaire dans l’équipe et qui risque de repartir avec le sentiment d’être l’exception, surtout si les exercices opposent des sous-groupes.

Trois règles limitent ces dégâts. La participation au questionnaire peut être obligatoire, le partage du contenu ne doit jamais l’être. Aucun rapport ne circule sans l’accord de la personne concernée, et aucun n’est conservé par l’employeur. Une porte de sortie discrète doit exister pour quiconque ne souhaite pas s’exprimer sur un point, sans avoir à se justifier. Ces règles ne sont pas des précautions de forme : elles conditionnent la sincérité de tout ce qui se dira, et elles rejoignent ce qui fait qu’une équipe ose se parler franchement.

Ce qu’il ne faut pas en attendre

Un atelier comportemental ne règle pas un conflit d’intérêts. Quand deux services se disputent une ressource, le désaccord est réel et aucune compréhension mutuelle ne le fera disparaître ; elle rendra seulement la négociation plus courtoise.

Il ne règle pas davantage un problème de rôles mal définis. Une équipe où personne ne sait qui décide quoi continuera de s’enliser après la journée, avec un vocabulaire plus élégant pour décrire l’enlisement. La même remarque vaut pour une charge de travail excessive, un outil défaillant ou une stratégie illisible : ce sont des problèmes d’organisation, et les traiter comme des problèmes relationnels est une erreur de diagnostic coûteuse.

Il ne constitue pas non plus une méthode de composition d’équipe. Choisir les membres d’un projet pour obtenir un assortiment équilibré de profils revient à écarter des compétences pour des motifs sans rapport avec le travail à faire. Les éditeurs de questionnaires déconseillent d’ailleurs expressément ce type d’usage, qui confond une aide à la conversation avec un critère de décision.

Reste ce que le format fait bien, et qui n’est pas rien : il offre à un groupe une occasion rare de parler de sa façon de travailler plutôt que de son travail. Cette occasion, la plupart des équipes ne se la donnent jamais. Le reste — le lieu, le déroulement matériel, le choix d’une journée entière ou de deux demi-journées — relève de la préparation pratique d’une rencontre d’équipe, qui obéit à d’autres logiques.

FAQ

Combien de temps faut-il prévoir ?

Une journée reste le format courant, mais deux demi-journées espacées de quelques semaines donnent souvent de meilleurs résultats : la première pose le langage commun, la seconde traite des situations réelles avec le recul nécessaire. En dessous de trois heures, l’exercice se réduit à une présentation du modèle et ne produit aucun travail collectif.

À partir de combien de personnes cela fonctionne-t-il ?

Le format s’accommode de groupes de six à une quinzaine de personnes. En dessous, la mise en commun devient inconfortable, chaque prise de parole étant trop exposée. Au-delà, les échanges se raréfient et la journée glisse vers la conférence. Une équipe très nombreuse gagne à être scindée, quitte à organiser un temps commun de restitution des engagements.

Peut-on conduire l’atelier soi-même quand on encadre l’équipe ?

C’est déconseillé, pour une raison de position plus que de compétence. Celui qui évalue ne peut pas garantir la confidentialité de ce qui se dit, et les participants le savent. Animer soi-même revient à obtenir des réponses prudentes. La présence d’un tiers extérieur permet aussi à l’encadrant de participer comme les autres, ce qui compte beaucoup pour le groupe.

Que faire d’un collaborateur qui refuse de participer ?

Chercher ce que recouvre le refus, puis l’accepter. Une méfiance envers l’outil, une expérience passée pénible ou une réticence à parler de soi sont des motifs recevables. Imposer la participation produit des réponses de façade et installe l’idée que la démarche est un contrôle déguisé, ce qui abîme la journée pour tout le monde, pas seulement pour l’intéressé.

Comment savoir si la journée a servi à quelque chose ?

Pas par le questionnaire de satisfaction rempli le soir même, qui mesure surtout l’agrément. Les indices utiles se lisent plus tard : les engagements pris sont-ils tenus, le vocabulaire commun est-il réemployé en réunion, les mêmes frictions reviennent-elles à l’identique ? Un point d’étape à un mois, puis à trois mois, renseigne beaucoup mieux que n’importe quelle évaluation à chaud.