Comment organiser un team building ?

Une journée hors des murs se réserve en quelques appels. La rendre utile relève d’un autre exercice, et c’est là que la plupart des déceptions se jouent. Beaucoup d’équipes reviennent contentes d’avoir passé un bon moment, sans que rien ne change dans leur manière de travailler la semaine suivante. Ce n’est pas un problème de budget ni de qualité de l’activité : c’est que la journée était tout le plan.

Trois décisions déterminent l’essentiel du résultat, et aucune ne concerne le programme des animations. Le moment choisi dans la vie de l’équipe. Le rapport entre ce que l’on fait pendant la journée et ce que l’on fait le reste de l’année. Et le temps consacré, après chaque séquence, à parler de ce qui vient de se passer.

Ce que ce format peut faire, et ce qu’on lui demande à tort

Avant de réserver quoi que ce soit, il vaut la peine de savoir ce que l’on attend de la journée — et de vérifier que cette attente est raisonnable. Un grand nombre de journées ratées l’étaient avant d’avoir commencé, parce qu’on leur avait confié une mission qu’aucune activité collective ne peut remplir.

Qu’est-ce qu’un team building ?

Il s’agit d’une séquence collective, menée hors du cadre de travail habituel, sur une journée ou deux, dont l’objet est de modifier quelque chose dans la façon dont un groupe travaille ensemble. Le mot recouvre des pratiques très différentes, et cette confusion explique une bonne part des malentendus.

Ce n’est pas un moment festif. Un repas, une sortie, une soirée de fin d’année ont leur valeur propre — ils entretiennent le lien et méritent d’exister — mais ils ne modifient pas des manières de travailler, et il est injuste de leur demander de le faire.

Ce n’est pas non plus un séminaire. Dans un séminaire, l’information descend : on présente une stratégie, des résultats, une réorganisation. Le groupe écoute. Ici, le groupe produit quelque chose, et c’est ce qu’il produit qui sert de matériau.

Ce n’est pas davantage un accompagnement d’équipe dans la durée. Cette autre pratique s’étale sur plusieurs mois, par séances espacées, et travaille sur la manière dont l’équipe décide, se répartit les rôles et règle ses désaccords. Elle vise l’autonomie du collectif — une équipe capable de traiter elle-même ses tensions et de proposer des solutions sans attendre l’arbitrage de son responsable. Une journée ne produit pas cela ; elle peut en donner l’envie et le point de départ.

Une dernière distinction tient à la taille du groupe. Au-delà d’une vingtaine de personnes, l’exercice change de nature : il ne porte plus sur les relations à l’intérieur d’une équipe, mais sur le sentiment d’appartenance à un ensemble plus large. Les deux ont leur usage, ils n’appellent ni le même programme ni les mêmes attentes, et vouloir les tenir ensemble dans la même journée revient le plus souvent à n’obtenir ni l’un ni l’autre.

La question à se poser en amont est donc simple : ce que l’on cherche demande-t-il une journée, un accompagnement long, ou simplement une décision que personne n’a encore prise ?

Ce qu’une journée produit, et ce qu’elle ne produira jamais

Ce qu’un format de ce type produit réellement tient en peu de choses, mais elles ne sont pas négligeables. Des personnes qui ne se parlent jamais se parlent, parce que l’organisation du travail ne les met jamais en contact et qu’une activité, elle, le fait. Les rôles habituels se redistribuent : celui qui ne dit rien en réunion se révèle précieux sur une tâche concrète, et cela se voit. Le groupe se dote d’une histoire commune à laquelle il pourra se référer plus tard. Et certaines choses se disent dans un cadre plus léger, qui ne se seraient pas dites en salle de réunion.

La liste de ce qu’une journée ne produit pas est plus longue. Elle ne règle pas un conflit ouvert entre deux personnes — au mieux elle l’expose devant tout le monde, au pire elle le durcit. Elle ne remplace pas une décision que la hiérarchie n’a pas prise. Elle ne répare pas une relation abîmée entre une équipe et son responsable, parce que ce genre de réparation passe par des actes répétés sur plusieurs mois et non par une journée agréable. Et elle ne rend pas performante une équipe qui manque de moyens, d’effectifs ou de priorités claires.

D’où quelques contre-indications qui méritent d’être prises au sérieux. Une réorganisation en cours, dont les conséquences individuelles ne sont pas encore connues, rend toute activité collective suspecte : le groupe y voit une opération de diversion, et il n’a pas tort. Une décision impopulaire annoncée depuis peu produit le même effet. Un conflit personnel non traité transforme la journée en terrain d’affrontement ou en exercice d’évitement. Dans ces trois cas, mieux vaut différer et régler d’abord ce qui doit l’être. Le travail sur ce qui fonde la confiance dans une équipe se fait ailleurs et avant, pas à la faveur d’une sortie.

Préparer la journée

Une fois le format jugé pertinent, la préparation compte davantage que le choix du prestataire. Elle tient en quatre questions, dont trois se posent avant même de regarder un catalogue d’activités.

Partir d’un problème précis plutôt que d’un objectif de façade

« Renforcer la cohésion » ne veut rien dire, et c’est pourtant l’intitulé le plus fréquent. Un objectif de ce genre ne permet ni de choisir une activité, ni d’animer un échange, ni de savoir ensuite si la journée a servi.

L’exercice utile consiste à écrire le problème sous la forme d’une phrase que quelqu’un pourrait prononcer. « Les deux sites ne s’appellent jamais et se renvoient les dossiers par courriel. » « Les décisions prises en réunion sont rediscutées dans les couloirs le lendemain. » « Trois personnes parlent, les huit autres attendent la fin. » « L’équipe a doublé en un an et les anciens et les nouveaux forment deux groupes distincts. » Chacune de ces phrases appelle une journée différente.

Un ou deux objectifs suffisent. Au-delà, la journée devient un catalogue et n’approfondit rien. Une bonne façon de vérifier qu’un objectif est exploitable consiste à le compléter par la suite de la phrase : « et si ça marche, dans un mois, on constatera que… ». Si la fin de la phrase ne vient pas, l’objectif n’est pas encore un objectif.

Reste à savoir qui écrit cette phrase. Rédigée par le seul responsable, elle décrit ce qu’il observe depuis sa place, et il arrive qu’elle passe à côté du sujet. Interroger quelques membres de l’équipe avant d’arrêter le programme coûte deux ou trois conversations et évite de bâtir une journée entière autour d’un problème que personne d’autre ne ressent. Cela prévient aussi une déception classique, où la journée traite une question pendant que l’équipe en attendait une autre, chacun repartant avec l’impression que l’exercice ne le concernait pas.

Il est également sain de dire à l’équipe pourquoi cette journée a lieu, dans ces termes-là, avant qu’elle n’ait lieu. Une journée dont l’intention reste floue est interprétée, et l’interprétation est rarement flatteuse.

Choisir le moment — et reconnaître ceux où il vaut mieux s’abstenir

La disponibilité réelle passe avant le calendrier du responsable. Une journée dont un tiers du groupe est absent n’est pas la même journée : elle crée deux catégories, ceux qui y étaient et les autres, et le bénéfice espéré se retourne. Vérifier les disponibilités avant d’arrêter une date évite ce piège élémentaire.

La charge de travail compte tout autant. Programmer la sortie en pleine période de pointe garantit que la moitié du groupe consultera sa messagerie entre deux séquences et repartira avec le sentiment d’avoir perdu une journée. À l’inverse, certains moments s’y prêtent particulièrement : l’arrivée simultanée de plusieurs personnes, la sortie d’une réorganisation une fois celle-ci expliquée et digérée, le début d’une phase qui va exiger une coopération étroite, ou la fin d’une période intense — à condition, dans ce dernier cas, d’assumer un format de récupération plutôt qu’un format de production.

Le lieu joue un rôle réel, pour une raison précise : le décor porte les habitudes. Dans la salle de réunion du siège, chacun reprend sa place et son rôle sans même y penser. Un endroit neutre suffit à desserrer cela, et il n’a pas besoin d’être spectaculaire. Ce qui compte, c’est qu’on ne puisse pas y retourner à son bureau entre deux séquences, et que le cadre signale que l’employeur a pris la peine de faire quelque chose pour le groupe.

Choisir une activité qui ait un rapport avec le travail réel

C’est le critère qui sépare les journées dont on reparle de celles que l’on oublie. Une activité utile place le groupe devant une difficulté qu’il rencontre aussi au travail, sous une forme déguisée : décider avec des informations incomplètes, se répartir des rôles sans organigramme, absorber un imprévu, dépendre du travail de quelqu’un d’autre pour avancer, choisir entre la vitesse et la qualité. Le rapprochement ne se fait pas tout seul, mais au moins la matière existe.

À l’inverse, plusieurs familles d’activités travaillent contre l’objectif affiché. Tout ce qui produit un classement individuel envoie un message contraire à celui que l’on prétend faire passer : une course chronométrée où chacun est classé dit que le meilleur gagne, ce qui n’est pas exactement de la coopération. Tout ce qui repose sur la performance physique exclut une partie du groupe et humilie l’autre. Tout ce qui suppose d’exposer sa vie privée met les gens en difficulté sans rien apporter. Et une journée dont l’alcool est la structure principale ne produit pas ce que l’on croit.

Reste la question la moins souvent posée : les personnes que ce genre de format met mal à l’aise. Elles existent dans tous les groupes. Celui qui déteste être regardé, celle qui a une contrainte physique qu’elle ne souhaite pas exposer, celui qui ne maîtrise pas complètement la langue de travail et redoute les jeux verbaux, celle dont les contraintes familiales rendent une soirée ou une nuit sur place très coûteuse. Une journée réussie prévoit pour chacun un rôle possible qui ne l’expose pas — arbitre, observateur, responsable du matériel — et ne rend rien obligatoire qui touche au corps, à l’intimité ou au ridicule. Cette attention se prépare, elle ne s’improvise pas le matin même. Un atelier de lecture des comportements constitue un autre format, avec ses règles propres, et il est traité dans la page consacrée à ce type d’atelier.

Où se place celui qui encadre pendant la journée

Question rarement posée, et pourtant décisive. Trois postures gâchent régulièrement des journées bien préparées.

La première est celle du responsable qui organise et anime. Il connaît le programme, il tient le chronomètre, il relance les discussions. Le groupe le regarde faire et lui renvoie ce qu’il attend : rien de ce qui compte ne sera dit.

La deuxième est celle du responsable absent, qui envoie son équipe et reste travailler. Le message reçu est clair, même s’il n’est pas voulu : cette journée n’est pas assez importante pour lui. Tout ce qui s’y décidera sera fragile.

La troisième est plus subtile : le responsable participe, mais continue à trancher. Il donne son avis en premier, valide les propositions, conclut les séquences. La hiérarchie a suivi le groupe dans l’activité, et l’exercice perd son intérêt.

Ce qui fonctionne ressemble davantage à ceci : participer comme membre, confier le cadre à quelqu’un d’autre — un intervenant extérieur ou un rôle tournant —, parler après les autres, et prendre des notes plutôt que donner des réponses. Une précision dite au début de la journée évite beaucoup de déceptions : ce qui est ouvert à discussion, et ce qui est déjà décidé ailleurs. Tenir cette place demande un effort réel, et c’est d’ailleurs un bon terrain d’observation pour qui s’intéresse à ce qui fait progresser quelqu’un dans l’exercice de l’autorité.

Ce qui se passe après l’activité

Le vrai contenu d’une journée n’est pas l’activité : c’est le temps que l’on prend, juste après, pour dire ce qui vient de se passer. Une équipe qui enchaîne cinq séquences sans jamais s’arrêter aura vécu une belle journée et n’en retirera rien.

Ce temps de reprise obéit à quelques règles simples. Il se place immédiatement après la séquence, pas en fin de journée quand tout s’est mélangé. Il part de faits observables plutôt que d’impressions : qui a pris la parole en premier, comment la décision a été prise, ce qui s’est passé au moment où le groupe s’est bloqué. Il laisse le silence s’installer, parce que les remarques utiles arrivent rarement dans les dix premières secondes. Et il se termine par une question qui fait le pont : « est-ce que cela ressemble à ce qui se passe au bureau ? »

Prévoir autant de temps de reprise que d’activité paraît excessif sur le papier. C’est pourtant l’écart le plus net entre les journées qui laissent une trace et les autres.

Savoir si la journée a servi à quelque chose

Le questionnaire de satisfaction rempli en fin de journée mesure l’humeur du moment, la qualité du repas et le temps qu’il faisait. Il ne dit rien de l’effet recherché, et il est presque toujours flatteur.

L’évaluation utile se construit à partir du problème écrit au départ. Si la journée visait des échanges directs entre deux sites qui s’ignoraient, la question devient : ces échanges ont-ils lieu, un mois plus tard, sans que personne ne les provoque ? Si elle visait des décisions qui tiennent, la question devient : les décisions de la dernière réunion ont-elles été rediscutées ensuite ? Ces indicateurs sont modestes, mais ils se vérifient.

Deux précautions valent d’être prises. La première consiste à interroger quelques personnes individuellement, quelques semaines plus tard, plutôt que le groupe entier en réunion — les réponses collectives sont polies. La seconde consiste à ne pas attribuer à la journée ce qui vient d’ailleurs : un changement de charge de travail, un départ, une décision prise entre-temps expliquent souvent bien mieux une amélioration qu’une activité de cohésion.

Ce qui se joue le lendemain

Une journée réussie ouvre une fenêtre, et cette fenêtre se referme en quelques jours si rien ne la retient. C’est l’étape que presque personne ne prépare, et c’est pourtant la seule qui détermine si l’argent dépensé produit un effet.

Ce qui retient l’ouverture tient à peu de chose. Deux ou trois décisions écrites, avec un nom et une date, formulées pendant la journée et relues le lendemain. Une référence explicite à ce qui s’est dit, dans les réunions ordinaires des semaines suivantes, par celui qui encadre. Et, le cas échéant, un petit rituel issu de la journée que l’on conserve — une façon de commencer les réunions, un point hebdomadaire entre deux personnes qui ne se parlaient pas.

Ce qui la referme est tout aussi identifiable. Reprendre exactement le même format de réunion dès le lundi. Prendre, la semaine suivante, une décision qui contredit ce qui a été dit pendant la journée : plus rien ne sera pris au sérieux la fois d’après. Et traiter l’exercice comme un rendez-vous annuel, détaché du reste, dont on attend qu’il régénère à lui seul l’envie de travailler ensemble — alors que ce qui retient durablement les gens dans une équipe se construit dans le travail ordinaire, pas lors d’une sortie.

Une journée bien choisie, bien placée et bien reprise ne transforme pas une équipe. Elle rend possibles quelques conversations qui n’avaient pas lieu, et elle donne au groupe une référence commune à laquelle se raccrocher quand la tension monte. C’est un résultat modeste, vérifiable, et bien supérieur à ce que produit la grande majorité des journées organisées sans intention précise.