Management situationnel de Hersey et Blanchard

Le management situationnel tient dans une phrase que tout le monde retient : il n’existe pas de bon style de management dans l’absolu, seulement un style ajusté à ce que la situation demande. Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont donné à cette idée une forme utilisable — quatre styles engendrés par le dosage de deux comportements — et c’est sous cette forme qu’elle circule dans les entreprises, le plus souvent résumée à un schéma en quatre cases.

La forme courte se retient trop bien, et c’est son défaut. Dans la plupart des présentations, les quatre cases finissent par servir à ranger les collaborateurs : celui-ci est « en délégation », celle-là « a besoin de directif ». Le modèle ne dit pas cela. Le style ne se règle pas sur une personne, il se règle sur une tâche confiée à cette personne à un moment donné — de sorte que le même collaborateur relève de deux styles opposés dans la même semaine, selon la mission dont on parle.

Ce qui suit reprend donc le modèle par le détail : les deux dosages qui l’engendrent, les quatre styles qui en sortent, ce qu’il laisse entièrement de côté, et pourquoi il tient beaucoup moins bien dans une équipe réelle que sur le papier.

Avant le modèle, le mot management

Une fonction, et une question à l’intérieur

Encadrer une équipe consiste à répartir un travail, fixer ce qui doit être atteint, donner les moyens correspondants, arbitrer quand deux priorités s’opposent, contrôler ce qui a été fait et en rendre compte. Cette liste est banale : elle décrit une fonction et ses actes.

La difficulté est ailleurs, et elle est toujours la même. Sur chacun de ces actes, il faut choisir une quantité. Combien d’instructions donner avant que la personne s’y mette ? Jusqu’où descendre dans le détail ? À quelle fréquence revenir voir ? Deux responsables également compétents, sur la même mission, avec la même personne, répondront différemment — et l’un des deux se trompera.

C’est à cette question de quantité que le management situationnel s’attaque. Il ne dit pas quoi faire ; il propose une façon de décider combien en faire.

Ce que le mot situationnel ajoute

Dire d’un management qu’il est situationnel, c’est affirmer deux choses. La première est négative : aucun style ne vaut mieux qu’un autre en soi. Le responsable très présent n’est pas meilleur que celui qui laisse faire ; chacun des deux a raison dans certaines circonstances et tort dans d’autres. La seconde est exigeante : c’est au responsable de changer, pas à l’équipe. L’effort d’adaptation lui revient, mission par mission, et il ne s’achève jamais.

Le modèle de Hersey et Blanchard

Paul Hersey et Kenneth Blanchard sont les auteurs du modèle du leadership situationnel. Sa construction est simple, et c’est sans doute ce qui explique qu’on le retrouve partout : deux comportements observables, dosés indépendamment l’un de l’autre, produisent quatre combinaisons — les quatre styles.

Deux dosages indépendants

Le premier dosage porte sur les instructions. Il recouvre tout ce qui structure le travail de l’autre : ce qu’on lui dit de faire, le niveau de détail dans lequel on descend, les méthodes qu’on impose, les échéances qu’on fixe, la fréquence à laquelle on revient vérifier. Beaucoup d’instructions, c’est un travail cadré, découpé, suivi de près ; peu d’instructions, c’est un objectif posé et la manière laissée à l’autre.

Le second dosage porte sur le soutien. Il recouvre ce qui entoure le travail plutôt que ce qui le prescrit : écouter, expliquer le pourquoi, associer l’autre à la réflexion, encourager, se rendre disponible, reconnaître ce qui a été fait. Beaucoup de soutien, c’est une relation nourrie, des échanges fréquents, des décisions discutées avant d’être prises ; peu de soutien, c’est une relation économe, centrée sur le résultat.

Le point à retenir est que ces deux dosages sont indépendants. Il ne s’agit pas d’un curseur unique allant de l’autoritaire au bienveillant, mais de deux réglages libres l’un de l’autre. Cette indépendance fait toute la valeur du modèle : elle sépare deux choses que le langage courant confond en permanence, la fermeté sur le travail et la chaleur dans la relation. Un responsable peut être très exigeant sur le contenu et très attentif à la personne. Il peut aussi être vague sur le travail et sec dans la relation, ce qui est la pire combinaison, et la plus fréquente dans les périodes de surcharge.

Diriger, entraîner, épauler, déléguer

Les quatre styles sont les quatre cases de ce croisement. Leurs noms varient d’une présentation à l’autre, ce qui n’a aucune importance ; ce qui compte est le réglage qu’ils désignent.

Diriger — beaucoup d’instructions, peu de soutien. Le responsable dit ce qu’il faut faire, comment, dans quel ordre et pour quand. Il montre, il vérifie tôt et souvent. Il parle plus qu’il n’écoute, non par autoritarisme mais parce qu’à ce stade, l’autre n’a pas encore de quoi alimenter une discussion utile sur la méthode. Ce style a mauvaise réputation ; il est pourtant le seul qui convienne lorsque quelqu’un découvre réellement une tâche, et le lui refuser au nom de la confiance revient à le laisser se débrouiller avec ce qu’il ne sait pas.

Entraîner — beaucoup d’instructions et beaucoup de soutien. Le responsable continue de cadrer, mais il explique le pourquoi, demande l’avis, discute les options avant de trancher, commente le travail rendu. C’est le style le plus coûteux en temps, et de loin. C’est aussi celui qui fait progresser : la personne est encore encadrée, mais elle commence à comprendre les raisons du cadre, ce qui est la condition pour s’en passer plus tard.

Épauler — peu d’instructions, beaucoup de soutien. La méthode appartient désormais à l’autre ; le responsable se tient disponible, écoute, aide à lever un obstacle, encourage quand la confiance manque. Ce style répond à une situation souvent mal repérée : quelqu’un qui sait faire mais qui hésite, parce qu’il vient de rater quelque chose ou parce que l’enjeu a grandi. Le problème n’est plus la compétence, et ajouter des instructions ne ferait qu’aggraver les choses.

Déléguer — peu d’instructions, peu de soutien. Le responsable confie l’objectif, les moyens et la décision, convient d’un point d’étape et se retire. Ce n’est ni de l’abandon ni de l’indifférence : la responsabilité finale reste la sienne et la personne sait où le trouver en cas de besoin. La différence avec l’abandon tient à une chose que l’on oublie régulièrement de faire : une délégation se dit, et elle s’accompagne d’un périmètre et d’une échéance.

Ce qu’il faut observer avant de choisir

Le réglage dépend de ce que la personne apporte à cette tâche-là, et cela se lit sur deux plans distincts.

Le premier est la compétence constatée. Non pas déclarée, non pas supposée d’après une ancienneté, mais constatée sur des travaux comparables. La question utile n’est donc pas « sait-il faire ? » mais « qu’a-t-il déjà mené seul qui ressemble à cela, et comment cela s’est-il passé ? ».

Le second est ce que la personne met dans cette tâche : sa confiance en elle sur ce terrain précis, son envie de s’y mettre, l’importance qu’elle y accorde. Ce plan-là est bien plus volatil. Une compétence s’acquiert lentement et se perd rarement ; la confiance, elle, peut tomber en une réunion.

Croiser les deux donne les quatre situations auxquelles répondent les quatre styles, du débutant complet jusqu’à l’autonome avéré. Une séquence revient assez souvent pour mériter d’être connue : celui qui commence est fréquemment plus enthousiaste que compétent, et c’est un peu plus tard, quand il découvre la difficulté réelle du travail, que sa confiance baisse alors que sa compétence n’est pas encore installée. C’est le moment où le responsable a le plus souvent le réflexe inverse de ce qu’il faudrait : il relâche le cadre parce que la personne n’est plus tout à fait débutante, au moment précis où elle a besoin qu’on reste présent.

Ce que le modèle apporte, ce qu’il ne dit pas

Ce qu’il apporte tient en trois points, et c’est déjà beaucoup. Il oblige à observer avant de décider, ce qui est rare. Il sépare la fermeté sur le travail de la qualité de la relation, deux choses que l’on confond sans arrêt. Il donne enfin un langage commun : deux responsables qui conviennent de « rester quelques semaines en mode entraînement » savent de quoi ils parlent, ce qui n’est pas le cas de ceux qui débattent de bienveillance.

Ce qu’il ne dit pas est au moins aussi important.

Il ne dit rien de la durée. Combien de temps rester dans un style ? À quel signe passer au suivant ? Le modèle décrit des cases, pas un calendrier.

Il ne dit rien du collectif. Il décrit une relation entre deux personnes, alors que le travail se fait dans une équipe où chacun voit très bien comment les autres sont traités. Cet angle mort est le plus sérieux ; il occupe une section entière plus bas.

Il suppose un diagnostic juste sans fournir le moindre moyen de le faire. Un responsable qui lit mal l’autonomie de son interlocuteur appliquera rigoureusement un modèle correct à une situation qu’il a mal comprise.

Il ne dit rien, enfin, des préférences du responsable lui-même. Chacun a un style de prédilection vers lequel il revient dès que la pression monte, et beaucoup de difficultés d’application viennent de là plutôt que d’une mauvaise compréhension de la théorie. Les questionnaires de comportement sont utiles sur ce point, à condition de n’en attendre qu’une lecture de pente : c’est l’usage raisonnable qu’en décrit la page consacrée à ajuster sa manière de faire aux styles de comportement de chacun. Régler son style reste d’ailleurs une compétence parmi d’autres, et ce qui fait réellement avancer quelqu’un dans ce rôle relève d’un travail plus lent et beaucoup moins méthodique.

Régler le style sur la tâche, jamais sur la personne

C’est le point sur lequel presque toutes les présentations du modèle glissent, et c’est pourtant celui qui décide de son utilité.

Le même collaborateur, deux styles la même semaine

Prenons quelqu’un qui occupe son poste depuis des années et qui le tient remarquablement. Sur son cœur de métier, il n’a besoin de rien : un objectif, une échéance, et l’affaire est réglée. On lui confie par ailleurs de conduire pour la première fois un entretien de recrutement. Sur cette tâche-là, il n’a aucune expérience, et lui appliquer la délégation parce qu’il est ancien revient à le mettre en difficulté sur un terrain où il n’a jamais mis les pieds.

La même semaine, avec la même personne, deux réglages opposés se justifient donc : retrait sur l’un, présence rapprochée sur l’autre. Encore faut-il le dire, sans quoi le second sera reçu comme une défiance. « Sur tes dossiers, je ne reviens pas dessus. Sur le recrutement, c’est nouveau pour toi comme ça l’a été pour moi ; on prépare ensemble les deux premiers entretiens et tu prends la main ensuite. » Ce qui se joue dans cette phrase n’est pas la politesse, c’est le fait de nommer la tâche comme critère, ce qui interdit d’y entendre un jugement sur la personne.

L’inverse est vrai aussi, et plus désagréable. Le modèle ne le dit pas, mais il le rend visible : si le réglage nécessaire sur une tâche donnée ne baisse jamais, malgré le temps passé et l’accompagnement fourni, la question n’est plus celle du style de management. Elle est celle de l’adéquation entre la personne et cette partie de son poste. Cela se traite autrement, franchement, et sûrement pas en prolongeant indéfiniment le mode entraînement.

L’étiquette qui reste collée

Le glissement se produit presque toujours de la même manière. On parle d’abord d’un réglage — « sur ce dossier, je reste près » — puis d’un état — « lui, il est en directif ». Trois semaines plus tard, la phrase circule sans le dossier, et une personne se retrouve rangée dans une case devant ses collègues.

Ce glissement coûte cher. Il enferme celui qui en fait l’objet, qui cesse de proposer puisque son statut est établi, et il aveugle le responsable, qui n’observe plus une situation mais consulte un classement qu’il a lui-même fabriqué. La précaution tient au vocabulaire employé à voix haute : parler de tâches et de moments, jamais de personnes. « Sur ce type de dossier, on fonctionne encore comme ça » se répète sans dommage. « Il est au niveau deux » ne se rattrape pas.

Ce que devient le modèle dans une équipe réelle

Les gens se comparent, et vite

Sur le papier, chaque relation est indépendante. Dans un bureau, elles sont toutes visibles. L’un se fait demander un point d’avancement deux fois par semaine, l’autre n’a pas été relancé depuis un mois. L’un voit son travail relu ligne à ligne, l’autre envoie directement au client. Personne n’a besoin d’un schéma pour s’en apercevoir.

Et l’interprétation spontanée n’est jamais celle du modèle. Celui qui est suivi de près comprend qu’on se méfie de lui, ou qu’il vient de rater quelque chose dont on ne lui a rien dit. Celui qu’on laisse tranquille peut le lire comme une marque de confiance, ou comme un désintérêt — ce qui arrive plus souvent qu’on ne le croit, chez les personnes très compétentes dont le travail n’est jamais commenté. Dans les deux cas, le réglage transmet un message que le responsable n’a pas voulu envoyer.

Il n’y a qu’un remède, et il est peu confortable : dire la règle à voix haute, à tout le monde, avant d’en avoir besoin. Que le degré de suivi dépend de la nouveauté de la tâche et non de l’estime portée aux personnes. Que chacun repassera par un suivi rapproché en arrivant sur un sujet neuf, y compris les plus anciens. Que le retrait n’est pas une récompense et la présence pas une sanction. Une règle annoncée à l’avance puis vérifiée dans les faits est le mécanisme ordinaire par lequel une équipe finit par croire ce qu’on lui dit ; découverte après coup, en comparant les traitements, elle produit exactement l’effet inverse.

Le diagnostic est plus difficile qu’il n’y paraît

Le modèle suppose que le responsable sait où en est l’autre. En pratique, trois erreurs reviennent.

La première consiste à lire l’assurance comme de la compétence. Quelqu’un qui répond « oui, je vois » d’un ton sûr obtient un retrait de cadre qu’il n’aurait pas dû obtenir ; quelqu’un qui annonce ses doutes se voit encadré alors qu’il sait parfaitement faire. L’aisance de parole n’est pas un indicateur de niveau.

La deuxième consiste à juger une personne d’après le souvenir qu’on en a. Un collaborateur arrivé il y a trois ans reste « le nouveau » dans la tête de son responsable bien après avoir cessé de l’être, et le réglage ne bouge plus.

La troisième consiste à confondre une difficulté d’autonomie avec autre chose. Un travail rendu en retard, mal fait ou jamais commencé peut venir d’une charge intenable, d’une consigne contradictoire reçue ailleurs, d’un outil qui ne fonctionne pas, ou d’un objectif que personne n’a jamais formulé clairement. Régler son style de management sur un problème qui n’en relève pas donne toujours le même résultat : le responsable augmente les instructions, la personne se sent surveillée, et la cause réelle reste en place.

Le temps disponible n’est pas extensible

Les deux styles les plus exigeants, entraîner et épauler, supposent une disponibilité réelle. Un responsable qui encadre beaucoup de monde ne peut pas les tenir pour tous en même temps, et prétendre le contraire conduit à une version dégradée du modèle où chacun reçoit un peu de tout, c’est-à-dire rien. Mieux vaut choisir consciemment : sur quelles missions, avec qui, l’investissement est-il le plus utile ce trimestre ? Ce qui suppose d’assumer que d’autres relations resteront un temps en réglage économe — en le disant, plutôt qu’en laissant croire à un abandon. La contrainte se durcit lorsque l’équipe travaille à distance, puisque les signaux faibles ne remontent plus d’eux-mêmes et que l’éloignement modifie ce que le responsable perçoit.

Mettre le modèle au travail

Une boucle en quatre temps

1. Nommer la tâche, pas le poste. « Ce dossier client », « cette première présentation au comité », « la reprise du planning » : voilà l’unité de travail, et non le profil supposé de quelqu’un.
2. Chercher ce qui a déjà été fait seul. Une question suffit, plus fiable que toutes les impressions accumulées : qu’avez-vous déjà mené de comparable, sans aide, et qu’est-ce que cela a donné ?
3. Annoncer le réglage et sa fin. Dire ce qu’on va faire, pourquoi, et à quel signe on passera à autre chose. Un cadre serré est acceptable quand il est daté ; c’est l’absence d’horizon qui le rend humiliant.
4. Observer le résultat, pas l’intention. Trois semaines plus tard, la question n’est pas « ai-je bien appliqué le bon style ? » mais « qu’est-ce qui a changé dans le travail rendu ? ».

Les signes qu’on s’est trompé de réglage

Trop d’instructions se repère à des indices précis. La personne cesse de proposer. Elle demande l’autorisation pour des décisions qu’elle prenait seule auparavant. Elle exécute à la lettre des consignes dont elle voit très bien qu’elles ne conviennent pas. Le travail devient littéral, et c’est le symptôme le plus fiable de tous.

Pas assez d’instructions se repère autrement : des échéances manquées sans alerte, des travaux à refaire parce que la demande avait été comprise de travers, des questions posées à tout le monde sauf au responsable. Le coût n’est pas que le temps perdu ; c’est aussi la confiance en soi, qui s’use vite quand on échoue faute d’avoir été cadré.

Dans les deux cas, la correction ne demande pas une refonte, mais une conversation courte où l’on dit ce qu’on a observé, ce que l’on change, et pour combien de temps.

Le modèle de Hersey et Blanchard ne vaut donc pas par ses quatre cases, qui se retiennent en cinq minutes et ne font rien faire de particulier. Il vaut par l’obligation qu’il impose avant de choisir : regarder ce que cette personne a déjà réalisé de comparable, sur cette tâche précise, et ajuster en conséquence plutôt que par habitude ou par tempérament. C’est un travail d’observation, répété, jamais acquis, qui se dégrade dès qu’on le remplace par un classement. Qui sort d’une formation avec le sentiment d’avoir compris le modèle en a surtout retenu le schéma ; qui en sort en se demandant où en est vraiment chacun de ses interlocuteurs, tâche par tâche, en a retenu l’essentiel.