Le management est-il un art ou une science ?

La question revient dans les salles de formation, dans les entretiens de recrutement et dans les conversations de fin de séminaire. Elle a l’air profonde et elle a surtout l’avantage de ne jamais se conclure : chacun trouve dans son expérience de quoi défendre l’un ou l’autre camp, et la discussion se referme sur un consensus mou où le management serait « un peu des deux ».

Cette réponse-là ne sert à rien. Poser l’alternative revient à mélanger deux choses qui n’ont pas à l’être : un ensemble de gestes professionnels qui s’apprennent, se vérifient et se corrigent, et une capacité de jugement qui se forge par l’exercice et par le retour des autres. Séparer les deux rend la question inutile — et donne enfin une prise à celui qui cherche à progresser.

Ce que recouvre le mot « management »

Avant de trancher quoi que ce soit, il faut savoir de quoi l’on parle. Le mot est employé pour des réalités si éloignées les unes des autres que deux interlocuteurs peuvent argumenter longtemps sans parler du même métier.

Une définition de travail

Encadrer, c’est obtenir d’un groupe un résultat qu’aucun de ses membres n’obtiendrait seul, avec des moyens qui ne suffisent jamais tout à fait, et sous une responsabilité qui ne se délègue pas. Cette définition a l’avantage d’être opérante : elle ne dit rien du charisme, rien des outils, rien du secteur, et elle décrit exactement ce qui est demandé.

Il en découle une conséquence rarement énoncée. Le travail d’encadrement se compose presque entièrement de décisions et de conversations. Enlever ces deux matières, il ne reste que de l’administration. C’est pour cette raison qu’un excellent technicien promu se retrouve parfois démuni : on ne lui a pas confié une version augmentée de son ancien métier, on lui en a confié un autre.

Encore faut-il préciser lequel. Animer une équipe de cinq personnes qui exercent le métier que l’on connaît, diriger un service dont on ne maîtrise aucune des spécialités, et conduire une organisation entière sont trois situations distinctes, qui appellent des savoir-faire différents. Le débat sur l’art et la science oublie systématiquement cette distinction.

Ce que le management cherche à obtenir

Les intentions déclarées tiennent souvent en mots abstraits — performance, excellence, cohésion. Traduites en effets observables, elles se réduisent à une courte liste :

• que le travail soit fait, et qu’il reste tenable dans la durée ;
• que chacun sache ce que l’on attend de lui, avec quels moyens et pour quand ;
• que les demandes adressées à l’équipe correspondent à ce qu’elle peut absorber ;
• que les décisions soient prises à temps, assumées, et connues de ceux qu’elles concernent ;
• que les difficultés remontent avant de devenir coûteuses ;
• que le groupe continue de fonctionner un jour où le responsable est absent.

Chacun de ces points se constate. Aucun ne suppose un tempérament particulier. C’est déjà un indice sur la nature du métier.

Le rôle de celui qui encadre

Le débat classique oppose des qualités — écoute, vision, courage — à des techniques. La partition est mal tracée. Ce qui distingue réellement les deux registres, ce n’est pas la noblesse du contenu, c’est le mode d’apprentissage.

Ce qui s’apprend, et qui s’apprend vite

Un mot avant d’entrer dans le détail, parce qu’il éclaire la suite : le peu qui soit solidement établi sur l’attention, la fatigue et la mémoire relève de la psychologie cognitive, et se résume à trois ou quatre principes d’organisation du travail — c’est précisément ce qui tient sous l’étiquette des neurosciences en entreprise, et c’est beaucoup plus modeste que ce qu’en promettent les plaquettes.

Une part importante du métier consiste en gestes professionnels au sens strict : des séquences que l’on peut décrire, montrer, reproduire, évaluer et améliorer. Quatre exemples suffisent à le montrer.

Préparer un entretien. Avant d’entrer dans la pièce, savoir ce que l’on veut obtenir à la sortie ; avoir réuni des faits datés plutôt que des impressions ; avoir choisi l’ordre dans lequel les aborder ; avoir prévu le temps nécessaire ; savoir ce qui devra être décidé avant de se quitter. Un entretien préparé ainsi ne ressemble en rien à un entretien improvisé, et la différence ne tient à aucun don.

Construire un objectif. Énoncer un résultat observable plutôt qu’une intention ; dire à quoi l’on reconnaîtra qu’il est atteint ; fixer une échéance ; nommer les moyens accordés ; et, point le plus souvent escamoté, dire ce que l’on abandonne en contrepartie. Un objectif ajouté sans rien retirer n’est pas un objectif, c’est un vœu.

Répartir une charge. Cela suppose de connaître le contenu réel du travail, pas seulement les intitulés de poste ; de savoir ce qui est en cours chez chacun ; de mesurer l’écart entre ce que l’on demande et ce qui est disponible ; puis d’arbitrer visiblement, en disant ce qui passe après. Une répartition faite dans le noir produit toujours la même chose : les mêmes personnes absorbent le surplus jusqu’à ce qu’elles cèdent.

Conduire une réunion de décision. Annoncer ce qui est réellement ouvert et ce qui ne l’est pas ; désigner qui tranchera ; exposer l’information disponible avant les avis ; fixer la règle d’arrêt ; consigner ce qui a été décidé et par qui. Une réunion tenue de cette manière dure moins longtemps et se rediscute moins souvent.

Ces quatre gestes s’enseignent. Ils s’observent chez d’autres, se répètent, se corrigent, et progressent nettement en quelques mois. Il en va de même pour la façon de moduler son degré de directivité selon la tâche confiée, que des modèles de conduite d’équipe décrivent avec assez de précision pour être mis en pratique. Prétendre que tout cela relève d’un art relève de la coquetterie, ou d’un refus.

Leur progression se vérifie d’ailleurs sans instrument compliqué. Combien de décisions ont dû être reprises parce que personne ne savait qui les avait prises ? Combien de fois un collaborateur a-t-il découvert en fin de trimestre que le résultat attendu n’était pas celui qu’il croyait ? Combien de réunions se sont terminées sans que quiconque puisse dire ce qui avait été arrêté ? Ces trois questions, posées à intervalles réguliers, disent l’état du métier mieux que n’importe quelle déclaration d’intention, et elles appellent des corrections concrètes.

Ce qui ne s’enseigne pas de la même façon

Reste une seconde couche, qui échappe au format du protocole sans échapper pour autant à l’apprentissage.

Le moment, d’abord. Savoir quand dire une chose est souvent plus déterminant que la manière de la dire. Un retour formulé trop tôt porte sur un incident isolé et met en cause une intention ; formulé trop tard, il arrive quand la personne a déjà reconstruit l’histoire à son avantage, et il n’a plus d’objet. Aucune procédure ne fixe ce moment ; il se sent.

Le dosage, ensuite. Les mêmes mots, prononcés avec un peu plus d’appui ou un peu moins, produisent l’adhésion ou la fermeture. La distance entre exigence et brutalité se mesure en nuances, et elle n’est pas la même selon la personne en face : la manière d’adapter une consigne à celui qui la reçoit fait partie de ce qui se règle au cas par cas.

Décider sans information complète, enfin. Le cas courant n’est pas celui où l’on manque de méthode, c’est celui où l’on manque de données et où attendre coûte plus cher que se tromper. Estimer ce coût-là, accepter de trancher, puis assumer publiquement une décision prise sur des éléments partiels : voilà ce que l’on ne trouve dans aucun manuel.

Une variante de cette difficulté revient plus souvent encore : annoncer une décision que l’on n’a pas prise et que l’on ne partage pas entièrement. Il faut alors tenir ensemble deux exigences contradictoires en apparence — porter la décision sans la renier, et rester crédible auprès de personnes qui savent parfaitement d’où elle vient. Les deux échappatoires sont connues et coûtent cher : s’en désolidariser à voix basse, ce qui détruit le crédit de la ligne entière, ou la défendre avec un enthousiasme que personne ne croit. Ce qui fonctionne se situe dans un espace étroit, se juge au cas par cas, et ne s’apprend qu’en s’y trouvant.

Ce serait une erreur d’en conclure que cette couche est innée. Elle s’acquiert, mais autrement : par exposition répétée à des situations réelles, par la présence d’un tiers qui renvoie ce qui a été perçu, par le fait de revenir sur ses décisions après coup pour comprendre ce qui s’est joué. C’est précisément le mécanisme par lequel une pratique d’encadrement se transforme réellement, et il demande du temps là où le premier registre demande de l’attention.

Le management, art ou science ?

Les deux camps existent, ils ont chacun leurs arguments solides et leurs abus. Les examiner séparément éclaire la suite.

Ce que soutient le parti de l’art

L’argument principal est celui de la singularité. Deux équipes composées des mêmes métiers, avec les mêmes moyens et les mêmes objectifs, ne se conduisent pas de la même manière, parce que les personnes, l’histoire du groupe et le moment ne se répètent jamais. À cela s’ajoutent des dimensions que la technique capte mal : la capacité à formuler une direction de façon qu’elle soit comprise et retenue, le soin apporté à rendre visible l’avancement d’un travail collectif, l’invention d’une solution que rien ne laissait prévoir.

Tout cela est exact. L’abus commence quand l’argument devient un abri. Qualifier son métier d’art permet de le soustraire à l’examen : ce qui relève de l’inspiration ne se discute pas, ne s’évalue pas, et ne se compare pas. C’est une position commode, et elle se reconnaît à un symptôme simple — celui qui la défend ne demande jamais de retour sur sa pratique.

Ce que soutient le parti de la science

L’argument symétrique est celui de l’accumulation. Une quantité considérable de situations d’encadrement ont été étudiées ; certaines façons de faire produisent régulièrement de meilleurs résultats que d’autres ; les ignorer condamne à refaire des erreurs déjà documentées. Un responsable qui organise ses entretiens au hasard et qui fixe ses objectifs à l’intuition n’est pas plus créatif qu’un autre, il est simplement moins outillé.

Là encore, l’abus guette. Le mot « science » suggère des lois, alors que ce dont il s’agit reste contextuel, dépendant du secteur, de la taille du groupe, du moment. Et il autorise une dérive facile à repérer : la substitution de la mesure au jugement. On mesure ce qui se mesure commodément, on pilote ce que l’on mesure, et l’on cesse de regarder le reste — c’est-à-dire l’essentiel, qui n’entre dans aucune colonne.

Ce que l’alternative sert à justifier

Il est temps de dire à quoi sert vraiment la question, car elle sert à quelque chose, et rarement à comprendre.

Dans sa version « c’est un art », elle justifie le refus de se former. Si le métier tient au tempérament, il n’y a rien à apprendre, rien à réviser, et toute remarque devient une attaque personnelle. Ce raisonnement produit des responsables qui exercent depuis quinze ans et qui n’ont jamais changé un seul de leurs gestes — non par conviction, mais parce qu’ils n’ont jamais considéré qu’il y en avait.

Dans sa version « c’est une science », elle justifie l’inverse : l’illusion qu’une méthode dispense de juger. On déroule la grille d’entretien, on remplit les cases, on applique le processus, et la responsabilité se déplace sur l’outil. Cette version-là est plus confortable encore, parce qu’elle ressemble à du sérieux. Elle produit des rituels bien tenus dont personne ne retire rien, et des conversations qui contournent exactement le sujet qu’il aurait fallu aborder.

Un troisième usage, plus discret, mérite d’être signalé. L’alternative sert aussi à trancher une question de pouvoir : qui a le droit de juger la pratique d’un responsable ? Si le métier est un art, ce droit n’appartient qu’à lui, et toute évaluation devient une intrusion. S’il est une science, il revient à ceux qui détiennent les indicateurs, et l’appréciation des personnes concernées ne pèse plus rien. Dans les deux cas, le jugement de ceux qui travaillent au quotidien avec ce responsable — les seuls à disposer d’une observation continue — se trouve écarté du débat.

Une fois ces trois usages identifiés, la question perd son intérêt. Encadrer est une pratique, comme soigner, enseigner ou plaider : un corps de savoir-faire transmissibles, mis en œuvre par quelqu’un dont le jugement s’est formé en exerçant, sous le regard d’autres praticiens. Personne ne demande si la médecine est un art ou une science pour décider s’il faut apprendre à examiner un patient.

Ce que cela change pour qui prend un poste d’encadrement

La conclusion pratique se laisse formuler simplement, et elle vaut surtout pour les premiers mois.

D’abord, commencer par les gestes. Ils s’acquièrent vite, ils produisent un effet visible sur l’équipe, et ils tiennent lieu d’appui pendant la période où le reste manque encore. Attendre d’avoir trouvé « son style » avant de structurer ses entretiens et ses objectifs revient à repousser le seul travail immédiatement faisable.

Ensuite, organiser un retour sur sa pratique. Le jugement se forme par l’exercice, mais l’exercice seul ne suffit pas : sans retour, on répète ses erreurs avec une assurance croissante. Un pair qui accepte de dire ce qu’il a observé, un ancien qui prend le temps de débriefer une réunion difficile, un accompagnement extérieur — la forme importe moins que la régularité.

Il est utile, également, de distinguer deux types d’erreurs. Celles qui viennent d’un geste mal exécuté se corrigent par un protocole : entretien non préparé, objectif énoncé sans échéance, réunion dont on n’a pas dit qui tranchait. Celles qui viennent d’une appréciation fausse — avoir mal évalué ce qu’une personne pouvait porter, avoir choisi le mauvais moment — ne se corrigent que par l’analyse après coup. Traiter les secondes comme les premières conduit à empiler des procédures qui ne règlent rien.

Enfin, il faut accepter une période d’inconfort. Prendre un poste d’encadrement, c’est redevenir débutant après avoir été compétent, et ce passage est désagréable pour tout le monde. Le piège le plus répandu consiste à s’y soustraire en retournant à ce que l’on sait faire : reprendre les dossiers techniques, refaire le travail à la place de l’équipe, se rassurer par l’expertise. Cette fuite est compréhensible, elle est coûteuse, et elle se reconnaît de loin.

Le métier commence exactement là où l’on cesse de se demander s’il est un art ou une science, et où l’on commence à se demander ce qu’il faudra savoir faire lundi matin.