Coaching de dirigeant — les cinq erreurs de l’accompagné

La plupart des textes sur le sujet énumèrent les fautes du praticien : mal écouter, ne pas cadrer, parler de soi, oublier de rendre compte des progrès. C’est une lecture confortable, parce qu’elle met le lecteur du bon côté. Elle est aussi incomplète. Un accompagnement est un travail à deux, et une bonne moitié de ce qui le fait échouer se décide du côté de celui qui l’a demandé — souvent avant la première séance, parfois en trois phrases prononcées sans y penser.

Les cinq situations décrites ici reviennent assez régulièrement pour mériter d’être nommées. Aucune ne relève de la mauvaise volonté. Ce sont des réflexes de personne habituée à décider vite, à arbitrer entre des options qu’on lui présente et à obtenir des résultats mesurables ; des réflexes qui servent partout ailleurs et qui se retournent précisément dans ce cadre-là.

Tout ce qui suit suppose la question préalable réglée, c’est-à-dire l’assurance qu’un accompagnement est bien l’outil adapté à la situation. C’est un examen à part entière, mené dans la page consacrée à ce que ce type de démarche recouvre et ne recouvre pas.

Arriver en attendant une réponse

C’est l’erreur la plus fréquente, et de loin la plus compréhensible.

Un dirigeant passe ses journées à trancher. On lui apporte des dossiers, il décide ; il appelle un avocat, un expert-comptable, un spécialiste, et il obtient contre honoraires un avis argumenté. Il arrive donc au premier rendez-vous avec la même attente, formulée dans les mêmes termes : voilà ma situation, dites-moi ce que vous feriez.

Deux issues, toutes les deux mauvaises.

La première : le praticien ne répond pas. Le dirigeant a alors l’impression désagréable de payer pour s’entendre renvoyer ses propres questions. « Et vous, qu’en pensez-vous ? » agace quand on n’a pas compris à quoi sert cette question. Trois séances plus tard, il arrête, convaincu que l’exercice est creux.

La seconde est pire : le praticien répond. Il donne son avis, propose une marche à suivre, et la relation bascule vers un conseil improvisé — rendu par quelqu’un qui n’a ni les données, ni le temps d’analyse, ni la responsabilité d’un consultant. Le dirigeant repart avec une recommandation faible, produite par une personne qui ne connaît de l’affaire que ce qui lui en a été raconté en une heure.

Le symptôme se repère vite : à la fin de chaque séance, on se demande ce qu’on en retire, on ne note presque rien, et l’on attend la suivante comme on attend une livraison. Ce que l’on devrait constater, à l’inverse, c’est un déplacement. La question du départ n’est plus tout à fait la même, et il y a une ou deux choses à essayer d’ici la prochaine fois.

La sortie tient dans une reformulation. Au lieu d’apporter « faut-il fermer ce site ou non », apporter « je repousse cette décision depuis huit mois et je ne sais pas ce qui me retient ». La première question appelle un expert. La seconde appelle exactement ce pour quoi on est venu.

Cela ne veut pas dire qu’une démarche de ce genre ne donne rien de tangible. Elle donne des choses moins spectaculaires qu’une recommandation écrite : une manière plus juste de poser un problème, quelques conduites nouvelles essayées pour de bon, et la possibilité de refaire seul le même raisonnement six mois plus tard, sur un autre sujet.

Choisir son accompagnant sur la notoriété

Le deuxième piège se referme avant la première séance, au moment du choix.

Puisque rien ne réglemente le titre, l’acheteur cherche un signal, et il prend le plus visible : le nombre d’abonnés, le livre publié, les logos affichés en référence, l’ancienne fonction occupée. Ces éléments ne sont pas nuls. Quelqu’un qui a dirigé comprend vite un compte de résultat et le climat d’un conseil d’administration. Aucun d’eux, pourtant, ne renseigne sur ce qui décide du résultat : la manière dont cette personne-là travaillera avec celle-ci, sur cette question-là.

Trois confusions reviennent.

La notoriété mesure une audience, pas une pratique. Ce qui rend quelqu’un visible — écrire, parler en public, animer une communauté — relève d’un autre métier que conduire une série d’entretiens difficiles. Les deux talents coexistent parfois ; rien ne les lie.

L’ancienne fonction peut devenir un handicap. Un ancien dirigeant a une expérience à raconter, et la tentation de la raconter. La conversation glisse vers ce que lui a vécu, dans une entreprise qui n’est pas la vôtre, à une époque qui n’est plus la même. C’est du mentorat, c’est parfois précieux, mais ce n’est pas ce qui a été acheté.

Une recommandation ne se transporte pas. « Untel me l’a indiqué » renseigne sur l’ajustement entre le praticien et untel, ce qui est une information faible. Dans un milieu restreint, elle a même un coût supplémentaire : on découvre plus tard que la même personne accompagne un concurrent, un associé, ou quelqu’un de son propre comité.

Ce qui renseigne réellement se joue dans l’entretien préalable, mené comme un entretien de recrutement plutôt que comme une prise de contact. Deux observations valent mieux qu’un catalogue de références. La première porte sur le déroulement annoncé : à quoi ressemble une séance, que se passe-t-il quand un objectif ne bouge pas pendant deux mois, à quel moment le praticien considère qu’il faut s’arrêter. La seconde porte sur l’entretien lui-même : qui a parlé le plus, et de quoi. Un praticien qui consacre quarante minutes à décrire son parcours vient de montrer ce que seront les séances.

L’adhésion à une organisation professionnelle apporte un autre type d’indication, moins personnelle mais vérifiable. Encore faut-il savoir ce qu’une telle appartenance atteste exactement avant de la prendre pour une garantie de résultat, ce qu’elle n’est pas.

Garder le vrai sujet pour soi

La troisième erreur est la plus coûteuse, et la plus silencieuse. On vient travailler un sujet présentable, et l’on garde par-devers soi celui qui compte.

Le sujet annoncé ressemble toujours à une compétence : mieux déléguer, gagner en impact, structurer son comité, reprendre la main sur son temps. Le sujet réel est ailleurs, et il se dit difficilement — l’envie de partir, un associé avec qui plus rien ne fonctionne, un recrutement raté qu’on n’ose pas corriger parce qu’on l’a défendu devant tout le monde, la crainte de ne pas tenir la prochaine étape, une affaire personnelle qui déborde sur le travail.

Les raisons de se taire sont solides. La personne accompagnée est rarement anonyme dans son milieu. L’entreprise finance parfois la démarche. Et des années de fonction ont installé une habitude difficile à défaire : ne jamais exposer ce qui n’est pas maîtrisé.

Le résultat est prévisible. On travaille consciencieusement le sujet présentable, on obtient des progrès sur ce sujet-là, et rien ne change dans la vie réelle, puisque la difficulté était ailleurs. Le temps passe, le budget se consomme, et l’on conclut que l’exercice ne sert à rien.

Deux choses méritent d’être connues avant de se taire. D’abord, le sujet réel finit presque toujours par sortir, mais tard : souvent à l’avant-dernière séance, quand il ne reste plus de temps pour en faire quoi que ce soit. Ensuite, le praticien devine généralement qu’il existe autre chose, parce qu’un objectif officiel qui ne bouge pas malgré des séances régulières est un signal qu’il sait lire. Le retenir ne le dissimule donc pas ; cela le rend seulement intraitable.

L’outil qui permet d’en sortir est la règle de confidentialité, à condition d’avoir été posée noir sur blanc dès la première séance. La bonne question n’est pas « est-ce confidentiel ? » — tout le monde répond oui — mais « qu’est-ce qui sortira de cette pièce, vers qui, et sous quelle forme ». Dix minutes de conversation, et l’on récupère souvent plusieurs séances.

Il existe enfin une manière simple d’avancer sans tout exposer d’un coup : annoncer l’existence du sujet avant d’en donner le contenu. « Il y a autre chose, je ne suis pas prêt à en parler aujourd’hui » suffit à changer la suite. Le praticien saura quoi en faire, et le sujet cessera d’occuper toute la place en restant invisible.

Ne travailler entre les séances que quand l’agenda le permet

Le quatrième écueil concerne ce qui se passe entre deux rendez-vous, c’est-à-dire l’essentiel.

Une séance ne produit rien par elle-même. Elle sert à préparer une conduite différente, puis à examiner ce que cette conduite a donné. Tout le reste — l’essai, l’observation, le retour — se déroule dans l’entreprise, les semaines suivantes. Un accompagnement où l’on se contente de venir parler une heure toutes les trois semaines est une conversation régulière et souvent agréable, rien de plus.

Or c’est exactement ce qui arrive quand le travail intermédiaire devient une variable d’ajustement. Il est fait les semaines calmes et sauté les semaines chargées, c’est-à-dire précisément celles où il aurait été le plus instructif, puisque la difficulté y apparaît en grandeur réelle.

Le mécanisme n’a rien à voir avec le sérieux de la personne. Ce qui a été convenu ne figure dans aucun agenda. Cela ressemble à une intention plutôt qu’à un rendez-vous. Et comme personne, dans l’entreprise, n’en attend le résultat, cela cède devant la première urgence venue, puis devant la deuxième.

Deux conséquences en découlent. La première est mécanique : sans essai, la séance suivante reprend la précédente, et l’on tourne. La seconde est plus insidieuse. Au bout de quelques fois, la personne cesse d’annoncer ce qu’elle compte faire, pour ne pas avoir à expliquer ensuite qu’elle ne l’a pas fait. La relation devient polie, et un accompagnement poli ne produit rien du tout.

La correction tient à la taille de ce que l’on décide. « Je vais mieux déléguer ce trimestre » ne se fait jamais. « Jeudi matin, je confie le dossier à cette personne et je ne relis pas son envoi » se fait ou ne se fait pas, et dans les deux cas il y a matière à travailler la fois suivante. Un engagement qui ne tient pas dans une case d’agenda n’en est pas un.

Une variante mérite d’être signalée, parce qu’elle passe pour de la rigueur : l’essai mené mais jamais observé. La conduite est modifiée, personne ne regarde ce qu’elle a produit, et la séance s’ouvre sur un « oui, je l’ai fait » dont on ne tire rien. Noter en deux lignes ce qui s’est réellement passé, le jour même, coûte trois minutes et change la nature de l’heure suivante.

Chercher une caution pour une décision déjà prise

La dernière erreur est la plus difficile à s’avouer, parce qu’elle se présente sous les dehors de la lucidité.

La décision est prise, parfois depuis des mois. On la présente en séance comme une hypothèse, on écoute poliment les objections, et l’on repart avec ce qu’on était venu chercher : le sentiment d’avoir soumis son choix à un regard extérieur, et la phrase qui servira au prochain comité.

Cette erreur n’apparaît pas forcément à l’entrée. Elle s’installe en cours de route, sur un sujet particulier, chez quelqu’un qui travaille sincèrement tout le reste. Elle se reconnaît à quelques indices. Chaque objection reçoit une réponse préparée, un peu trop rapide. Aucune option concurrente n’est décrite avec assez de détail pour qu’on puisse en discuter sérieusement. Le calendrier annoncé n’est jamais présenté comme modifiable. Et ce qui est rapporté en séance confirme, alors que ce qui gêne reste au bureau.

Le coût n’est pas seulement celui d’une séance perdue. La personne se prive du seul endroit où elle pouvait être contredite sans conséquence : tout le reste de son environnement a d’excellentes raisons de ne pas la contrarier, et c’est bien pour cela qu’elle paie quelqu’un d’extérieur. Elle installe en même temps le praticien dans un rôle de témoin, qui est exactement celui qu’il ne doit pas tenir.

Ce qui rend la chose délicate, c’est qu’il n’y a rien d’illégitime à décider seul. Un dirigeant décide, et il n’a pas à faire valider ses arbitrages. Ce qui ne fonctionne pas est de présenter une affaire close comme une question ouverte. Il suffit de la nommer pour retrouver un vrai sujet de travail : « c’est tranché, je n’y reviens pas ; ce qui m’occupe, c’est que trois personnes de mon comité vont s’y opposer et que je ne sais pas quoi faire de leur réaction ». La séance redevient utile dans la minute.

Quatre points à poser pour éviter les cinq

Aucune de ces erreurs ne se corrige par un supplément de bonne volonté ; toutes se corrigent par un cadrage dit à voix haute, au début puis en cours de route. Quatre points suffisent à couvrir l’essentiel.

Ce que l’on vient chercher, formulé comme un fait constaté. Non pas « progresser en leadership », mais « dans six mois, j’aurai cessé de reprendre le travail de mes deux directeurs ». Un résultat qu’un tiers pourrait vérifier.

Ce qui sortira de la pièce, et vers qui. Réglé une fois, par écrit, le sujet cesse d’encombrer discrètement toutes les séances suivantes.

Ce qui se fait entre deux rendez-vous, avec une date. Pas une intention : un créneau.

À quel moment on s’arrêtera. Une démarche sans terme ni critère se prolonge par confort, des deux côtés, et la personne qui paie est rarement celle qui y met fin.

Reste à accepter quelque chose de désagréable. Ce que l’on retire d’une séance vraiment utile est rarement flatteur, et les progrès dont on se souvient ensuite ne sont presque jamais ceux que l’on avait inscrits au départ. Ils tiennent moins à une méthode qu’à la façon de se comporter quand la situation résiste, ce qui explique aussi pourquoi ce qui fait avancer quelqu’un dans un rôle de direction ne s’acquiert pas comme un contenu de formation.

FAQ

Faut-il préparer la première séance ?

Trois lignes suffisent, et elles évitent la plus grosse des cinq erreurs : la difficulté telle qu’elle se manifeste concrètement, ce qui a déjà été tenté, et ce qui aurait changé dans six mois si les choses allaient mieux. Écrire ces trois lignes est parfois plus instructif que la séance elle-même.

Que faire si l’on ressort d’une séance avec le sentiment de n’avoir rien obtenu ?

Le dire, dès la fois suivante, avec un exemple précis. Une séance sans effet n’est pas grave ; une série de séances sans effet dont personne ne parle l’est beaucoup plus. Un praticien sérieux accueille cette remarque comme une information de travail, et la manière dont il la reçoit est en soi un renseignement.

Combien d’engagements prendre entre deux séances ?

Un seul, daté, et suffisamment petit pour tenir dans une matinée. Une liste de cinq intentions donne bonne conscience en sortant et ne produit rien. Mieux vaut une conduite modifiée une seule fois et observée sérieusement que cinq résolutions générales.

Peut-on changer de praticien en cours de route ?

Oui, et cela vaut mieux que de finir une série par politesse. Deux motifs légitimes reviennent : l’impression persistante d’être conforté plutôt que questionné, et une manière de travailler qui ne convient pas. En revanche, l’envie de partir au moment précis où le sujet devient inconfortable mérite d’être examinée avant d’être suivie.

Comment savoir que la démarche n’avance plus ?

Trois signes concordants suffisent : les séances racontent l’actualité de l’entreprise plutôt qu’elles ne travaillent quelque chose, aucun essai n’a été mené depuis un moment, et l’objectif du départ n’a pas été relu depuis longtemps. Le relire à voix haute règle souvent la question en une demi-heure, dans un sens ou dans l’autre.